Inicio Carrusel «El ‘día después’ en la gestión de personas y el talento en las organizaciones por el Covid19» por Elena Macho, Carmen Peláez, María Falcón y José Manuel Pérez miembros de SomosHub

«El ‘día después’ en la gestión de personas y el talento en las organizaciones por el Covid19» por Elena Macho, Carmen Peláez, María Falcón y José Manuel Pérez miembros de SomosHub

Todo ha sucedido de manera tan rápida que más que recomendar acciones para minimizar los efectos que la crisis del Covid-19 ha provocado en nuestro tejido empresarial y en las personas profesionales que lo componen, nuestro enfoque está en el «día después», es decir, cómo volver a una normalidad en un escenario o campo de juego distinto.

Es obvio que el objetivo principal en este momento pasa por minimizar el impacto de la crisis en la situación económico-financiera de la empresa, que es la que determina la viabilidad presente y futura de ésta, así como facilitar, como si del «Ave Fénix» se tratase, que la empresa resurja de sus cenizas, fortalecida y renovada.

En este contexto, parece lógico pensar que lo primero que ha de hacer la función de Recursos Humanos o de Gestión de Personas, según nuestro criterio, es ponerse al servicio de la Dirección General y del área de Producción u Operaciones para darle todo el apoyo «técnico y profesional», además de asumir un rol casi de «gabinete psicológico o consulta terapéutica» que asesore en la gestión emocional, individual y colectiva, de este proceso.

Tras esta alerta, habrá un antes y un después en la relación entre organización y personas. Será necesario un «cuenta conmigo» sincero y real, que será clave para poder llevar a cabo todas las nuevas medidas que se han impuesto en cuestión de días. El teletrabajo, que exige confianza, flexibilidad temporal y espacial. Un nuevo rol del líder en remoto, que requiere liderazgos positivos, aglutinadores, motivadores, que se comuniquen con transparencia y transmitan seguridad. La digitalización de los procesos propios de la gestión de personas y la recuperación emocional de nuestro capital humano mediante formaciones orientadas a gestión del cambio, control del estrés, entre otros nuevos escenarios.

Viene un tiempo nuevo de predicar con el ejemplo, de hacer más que hablar, de avanzar con lo justo. El Covid-19 ha conseguido en dos semanas alinear a la Dirección con sus equipos en un propósito común; primero sobrevivir, luego recuperarse.

Estamos viviendo una tormenta VUCA perfecta, y eso que pensábamos que vivíamos en un momento donde controlábamos más bien poco los cambios, y resulta que se podía poner peor…. O mejor, porque en estos momentos de gran incertidumbre, ya cansados del aislamiento y adaptándonos por la vía de urgencia a un modo de trabajar totalmente alejado de nuestras rutinas, puede ser el momento de aprovechar para pensar en las ventajas que puede suponer mantener algunas de las rutinas laborales en el nuevo modelo económico y social al que nos enfrentamos.

Tenemos una oportunidad de incorporar la verdadera transformación digital a nuestras vidas. Los sistemas de comunicación nos pueden ayudar a ser más eficientes, reuniéndonos en modo videoconferencia, ahorrando tiempo, viajes, cansancio, dinero y contaminación.

«Estamos viviendo una tormenta VUCA perfecta y tenemos una oportunidad de incorporar la verdadera transformación digital a nuestras vidas»

Recomendamos trabajar por objetivos o por proyectos, ya no es necesaria la presencialidad completa. La eficiencia se mide por objetivos y resultados, no por horas. Los responsables tienen que acostumbrarse a fijar objetivos inteligentes, así como valorar la aportación de conocimiento y de avance en proyectos.

La formación puede ser semipresencial. Nos reunimos en una clase cuando esa presencialidad aporta valor, y aprovechamos las nuevas tecnologías aplicadas a la formación para transmitir conocimientos que el alumno puede adquirir de manera individual. Disponemos de recursos desde hace tiempo, necesitaremos, eso sí, una mejor planificación, una disciplina laboral, un aprender nuevas formas de relacionarnos, y después de este curso intensivo de trabajo a distancia, aprovechemos el momento

En plena era de la Revolución Tecnológica hemos incorporado la Revolución Ética que aplica al nuevo marco de relaciones en las organizaciones y aquí, desde nuestro prisma profesional sugerimos a la nueva función de Recursos Humanos, Gestión de Personas o Talento como cada organización denomine, el siguiente catálogo de actuaciones:

1. Ayudar a la Dirección a identificar en qué fase concreta del proceso emocional de cambio nos encontramos (o duelo por la pérdida del statu quo pre-Covid) a fin de que pueda hacer el trabajo verdaderamente relevante. Conocer esto es fundamental para poder abordar esa labor prioritaria, con medidas concretas y empáticas con la etapa del proceso en la que estemos. Se trata de dejar que los equipos directivos «hagan su trabajo» en este caso más enfocado a: definir la estrategia empresarial y comercial, obtener los recursos económicos necesarios para garantizar la viabilidad de la empresa, apertura de nuevas líneas de negocio o nuevos mercados, y realizar las inversiones necesarias en nuevas tecnologías, procesos productivos, transformación digital, etc. Y que esa labor sea realizada desde una verdadera comprensión del envoltorio emocional de la organización.

2. Ayudar a salir de nuestro «analfabetismo emocional» aportando herramientas prácticas que nos permitan tejer una estructura relacional basada en la escucha honesta y la empatía auténtica. La prioridad debe ser recuperar la confianza perdida y garantizar la seguridad que todos necesitamos para volver a dar lo mejor de cada uno. Siguiendo el modelo de la pirámide de Maslow hemos vivido una involución en la misma, siendo ahora nuestras principales necesidades y motivaciones la satisfacción de nuestras necesidades básicas y la seguridad en el empleo.

3. Garantizar un ambiente de trabajo que facilite el proceso de toma de decisiones de forma ágil y precisa, en el corto y medio plazo y que permita ver oportunidades en los problemas y generar espacios para la innovación. Para ello, en esa nueva atmósfera, se han de poder integrar aspectos racionales y emocionales, siendo estos últimos cada vez más determinantes como demuestra la Neurociencia y Neuropsicología.

4. Aportar praxis concretas para comunicar una visión clara e ilusionante, que garantice el alineamiento de todas las personas y equipos y logre el pleno compromiso como un vínculo más profundo que la mera implicación o involucración. Ahora más que nunca cobra más sentido expresiones como «sudar la camiseta o sentir los colores».

5. Inocular y entrenar la forma de hacer un Liderazgo Inspirador, transmitido de forma vicaria y estimulante, capaz de motivar a las personas a convertirse en su mejor versión cada día, exento de la perversa dualidad «persona-personaje»; de ese modo persona y profesional serán coincidentes.

6. Velar por la necesaria coherencia entre la visión de la empresa y el modelo de negocio, en el contexto post-Covid, definiendo políticas de continuidad y vinculación de las personas que aseguren, al mismo tiempo, el alineamiento necesario entre los valores individuales y los valores empresariales.

7. Desarrollar una estrategia coherente respecto al teletrabajo. Para ello, además de asegurar que la empresa y los trabajadores disponen de los medios y soporte tecnológicos y físicos (espacio en casa) adecuados, se ha de repensar la filosofía que sustentará este nuevo modelo, pues siendo una interesante alternativa para evitar el porcentaje prescindible de la presencialidad y facilitar la conciliación familiar, quizás haya que realizar algunas reflexiones al respecto, ya que «incertidumbre e inquietud, «las dos i» de nuestra nueva realidad, será lo que encontraremos el día después, un día intemporal y sin certidumbre de cómo y cuándo será.

Ante este misterioso escenario, ahora sí o sí, ha surgido la necesidad imperante de trabajar la gestión emocional de todas las personas que conforman el conjunto de agentes económicos. Ha cambiado todo tanto que hasta el descubrimiento del teletrabajo por «implosión» puede convertirse en un acicate con doble filo en un nuevo paradigma socioeconómico. Puede ser una ventaja para aquellos que anhelaban huir de largas jornadas improductivas, de tiempos «muertos» en atascos, de sufrir reuniones y visitas sin sentido, donde el recurso tiempo pierde toda eficacia. Pero, ¡ojo!, para otros puede convertirse en una amarga penitencia. ¿Cuántas personas focalizan todo su horizonte en su vida laboral dedicando horas y horas de trabajo fuera de casa para no afrontar la realidad de sus hogares y de sus relaciones interfamiliares? Otras en cambio, verán en esta transformación una oportunidad para conciliar la vida familiar que tanto desean.

«Liderazgo inspirador, romper el analfabetismo emocional, estrategia coherente frente al teletrabajo y comunicar una visión clara e inspiradora, claves ante la nueva situación»

Pero cuando termine el confinamiento: ¿estaremos preparados como sociedad para integrar una nueva manera de trabajar y de relacionarnos con nuestros stakeholders?. Es ahí donde surge la reflexión más estratégica: no podemos limitarnos sólo a buscar una nueva forma de trabajar y de producir. Hemos de poner toda nuestra inteligencia, la intelectual y la emocional, al servicio de un nuevo propósito en este contexto: definir estrategias para liderar y autoliderarse en un nuevo enclave sociolaboral de transformación digital-relacional, en el que será necesario una mirada holística hacia el trabajador/a en su vertiente social, familiar y laboral.

En este nuevo puzzle indeterminado, los profesionales del desarrollo de personas y equipos, tenemos un apasionante camino para ajustar nuestros servicios a nuevas demandas que precisarán programas de acompañamiento permanentes y sostenidos en el paradigma del «liderazgo digital y ético».

8. Promover un flujo de comunicación interna constante, transparente y muy vinculado al sentido de propósito, a la visión, misión y valores corporativos, garantizando la coherencia entre lo declarado externamente y lo vivido internamente.

9. Trabajar en la transversalidad. Crear equipos de proyectos específicos formados por personas de distintas áreas y departamento para abordar nuevas iniciativas y para conseguir que la innovación y el intraemprendimiento formen parte del ADN de la empresa. Para ello es necesario realizar adecuados procesos de evaluación del potencial o Assessment Center que evalúen competencias transversales, las denominadas «soft skills», así como disponer de un inventario actualizado.

10. «Afilar la sierra» en lenguaje de Covey, procurando habilitar espacios específicos para la renovación de conocimientos y habilidades y la recuperación del desgaste natural producido por el día a día. En este sentido, el responsable de Personas se enfrenta al desafío de reflexionar sobre el modo en que la formación ha de operar en este nuevo contexto, garantizando que integra las soluciones tecnológicas del mercado y que se logra un balance perfecto entre lo presencial y lo virtual (tanto asíncrono como síncrono).

 

Fuente: Mercados 21 (https://www.mercados21.es/opinion/el-dia-despues-en-la-gestion-de-personas-covid19)

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